Demandez à un dirigeant de TPE de PME d’estimer son patrimoine. Il citera sa résidence principale, peut-être un bien locatif, une assurance vie. Il oubliera fréquemment de valoriser la part la plus lourde : les titres de sa société. Selon les cas, cette ligne représente 60 à 80 % du patrimoine total. Une seule ligne, un seul actif, un seul secteur, une seule zone géographique.
Un patrimoine concentré sur un actif unique
Aucun conseiller financier ne recommanderait à un particulier de placer 75 % de son épargne sur une seule action non cotée, illiquide, dont la valeur dépend de sa propre présence quotidienne. C’est pourtant la situation objective de la majorité des dirigeants.
Cette concentration n’est pas critiquable en soi, elle est la contrepartie de l’entrepreneuriat. Elle devient un problème quand elle n’est ni mesurée, ni compensée par ailleurs.
À retenir. Le premier chiffre à connaître n’est pas le résultat de l’exercice, c’est la part que représente la société dans le patrimoine total du foyer.
Ce que la société porte sans qu’on s’en aperçoive
La frontière entre les deux sphères est bien plus poreuse qu’on ne l’imagine. Un compte courant d’associé est une créance privée sur la société. Une caution personnelle donnée à la banque engage le patrimoine du foyer. Un contrat de prévoyance souscrit par la société protège la famille.
Le problème n’est pas que ces liens soient ignorés, c’est que personne n’est chargé de les regarder ensemble. L’expert-comptable voit la colonne société et l’arrête au bilan. Le banquier voit la colonne privée et s’arrête au dossier de crédit. Le notaire n’intervient qu’au moment où quelque chose se dénoue. Chacun fait correctement son travail dans son périmètre, et le dirigeant se retrouve seul à faire la synthèse, souvent sans avoir les éléments des autres.
C’est ce vide qu’occupent les cabinets positionnés sur la clientèle de chefs d’entreprise, et c’est aussi ce qui distingue la gestion de patrimoine du dirigeant avec un conseiller en patrimoine de chez Orizon Patrimoine d’un conseil purement financier : le point de départ n’est pas un produit ni un exercice comptable, mais les deux colonnes posées côte à côte sur la même feuille, avec les engagements croisés, avant de décider quoi que ce soit.
La trésorerie qui dort et ce qu’elle coûte
Une trésorerie excédentaire accumulée sur plusieurs exercices produit trois effets rarement anticipés. Elle ne rapporte rien sur un compte courant bancaire. Elle alourdit la valorisation de la société, donc le prix à payer par un repreneur, ce qui complique la cession. Et si elle n’est pas nécessaire à l’exploitation, elle peut fragiliser la qualification de bien professionnel, avec des conséquences sur certains régimes de faveur en matière de transmission.
Il existe des solutions de placement pour personne morale, avec des logiques d’imposition propres à l’impôt sur les sociétés. Encore faut-il poser la question, ce qui n’arrive pas spontanément lors du rendez-vous de bilan annuel.
Les murs, l’exploitation et la retraite
Détenir les murs de l’activité dans une structure distincte, souvent une société civile immobilière, produit des effets qui dépassent largement l’immobilier. Les loyers versés par l’exploitation constituent une charge déductible pour elle et un revenu pour le dirigeant, qui peut devenir un complément de retraite après la cession.
Le choix du régime fiscal de la structure de détention, impôt sur le revenu ou impôt sur les sociétés, engage sur vingt ans. L’impôt sur les sociétés permet d’amortir et de limiter la fiscalité pendant la phase de détention, au prix d’une plus-value plus lourde à la revente. L’inverse pour l’impôt sur le revenu. Il n’existe pas de bonne réponse générale, seulement une réponse cohérente avec ce que vous ferez du bien.
Protéger avant d’optimiser
L’ordre des priorités est presque toujours inversé. On cherche à optimiser avant d’avoir sécurisé.
Trois vérifications passent avant toute réflexion fiscale. Que se passe-t-il pour l’entreprise si le dirigeant disparaît ou devient invalide, ce que couvre une assurance homme clé. Que perçoit le conjoint, et sous quel régime matrimonial. Et le compte courant d’associé est-il documenté, avec une convention écrite, de façon à ce que la créance soit opposable en cas de difficulté.
Un dirigeant qui a monté un schéma d’optimisation élégant mais dont le conjoint se retrouverait sans revenu et sans droits sur la société n’a rien optimisé du tout.
Préparer la sortie trois à cinq ans avant
C’est le délai qui revient systématiquement chez les praticiens, et il n’a rien d’arbitraire. La plupart des dispositifs qui allègent la fiscalité d’une cession ou d’une transmission supposent des conditions de détention, d’engagement ou de réinvestissement qui se mettent en place en amont.
Un apport de titres à une société holding avant cession, une transmission familiale préparée par un engagement collectif de conservation, un départ à la retraite articulé avec la vente : tous ces schémas se construisent en avance. Signés le mois de la cession, ils ne produisent aucun effet.
À retenir. La fiscalité d’une cession se décide trois ans avant, pas trois mois avant. Le dirigeant qui appelle un conseil après avoir signé la lettre d’intention arrive trop tard.
Le réflexe à prendre
Une fois par an, au moment du bilan comptable, consacrer une demi-journée à un exercice simple : poser sur une feuille l’ensemble des actifs, professionnels et privés, les engagements pris, les protections en place et l’horizon des trois prochaines années. La plupart des angles morts se voient à ce moment-là, et la plupart coûtent cher uniquement parce que personne ne les avait regardés.